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奧美：在品牌的大旗下
作者：佚名 時間：2001-11-21 字體：[大] [中] [小]
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當4A成為360度當廣告成為整合：奧美--在品牌的大旗下
5月11日，全球最大的整合傳播企業——奧美國際集團——全球董事會暨亞太區高級管理層年會在北京舉行。這是奧美進入中國市場15年來首次在中國召開公司最高層年會。雖然奧美大中國區的總裁宋秩銘開玩笑說，會務弄得他無比繁忙，“董事會少來比較好。”但沒有人能否認此次年會對中國市場肯定和期盼的厚重意義。奧美集團在中國的形象自從一個廣
告4A公司演化成一個360度品牌管家的整合集團以來，奧美集團如何和中國企業更好地合作顯然是業內人關注的話題。
無可否認的是，國際知名的4A廣告公司在中國市場都有水土不服的現象，表現在與本土企業的合作方面，尤有些志不同道不和，對于品牌建設的理解上，大家顯得各有所圖。在此基礎上，奧美的整合形象對應以往的廣告專業形象，無非有兩方面的作用：一是拓展配合廣告業務，與廣告業務相輔相成，使奧美和企業的合作更為多角度多層面，達到利益的增長；另一個則有可能繼續步廣告業務的后塵，仍舊無法與本土企業更好的融合，甚至有可能與自家的廣告業務形成分羹的局面。
夏蘭澤：奧美讓你花錢花得值得
360度管家的概念聽起來更像奧美的又一絕妙創意，這個創意能否給奧美帶來實質性的收益，決不僅僅是奧美的熱情所能決定的。中國市場對于接受新興事物歷來有好奇但保持觀望的習慣，對于奧美乃至所有的國際傳播集團而言，這都是一個莫大的挑戰。
提出360度管家概念的現任奧美全球總裁兼首席執行官夏蘭澤(Shelly Lazarus)在來京參加全球董事年會前剛剛參加了在香港舉行的財富論壇，對她而言，亞洲、中國市場也許從未如此強烈地吸引她的注意。在清晨7點半北京國際俱樂部的大堂，高挑的夏蘭澤一臉朝氣地回答了本刊記者的問題。
夏蘭澤答問錄
(以下《新周刊》記者簡稱“新”，夏蘭澤簡稱“夏”)
新：能告訴我為什么這次董事局年會在北京召開嗎？
夏：世界上我很難得在哪地方看到每年有30%的增長，奧美目前是中國最大的整合傳播集團，我為中國的運作感到驕傲，董事會來到中國，也是對整個的運營說出我們的感謝。
新：中國接觸廣告不長，360度管家的意義對他們來說是什么？
夏：在世界上任何地方對任何的產品來說，沒有什么比品牌更重要。我相信360度管家的概念可以讓中國企業前進一大步，中國品牌還缺乏國際市場的實踐，而這又是他們需要的，他們可以借鑒一些已有西方品牌的經驗，奧美的作用在于我們有很多的操作經驗可以介紹給他們。
新：一直都有客戶抱怨奧美的收費太貴了，升級為管家后，費用顯然會更貴。不怕中國客戶們不適應嗎？
夏：很多很多方式可以建立品牌，無論哪一種方式，它都要花錢。從產品的用戶和產品的任何一個角度去接觸品牌，都是建立知名度的機會。像零售店的擺設、接電話的方式、售貨的過程，這每一點都不是任何整合公司能幫助企業達到的品牌效果，奧美可以。要知道，無論怎樣你都是要花錢，最好就是能把錢花得值得。如果你希望把事情做得更廣、更深入，可以做直效行銷和很多廣告的活動，這些活動的意義都非常大。如果你一開始就構建品牌的建設，花費一定是需要的，但后面的效果你看看，一定非同凡響。
新：剛才你提到，中國品牌很少走向國際的先例，奧美有意向幫助中國品牌走向國際嗎？
夏：我完全認為中國的品牌能走向國際，已經有很多品牌開始了。我在紐約跟海爾的人談起過如何將中國國內的品牌推到海外。像海爾這樣的企業有很大的能量在國際上取得一席之地。但是我們說更多的應該是品牌，對于品牌的理解還是需要培養的，對中國企業我們絕對有耐心，最終奧美和他們獲得的是一個雙贏的局面。
新：我聽說下午你要和吳儀見面，你會對她提點什么要求嗎？
夏：中國政府一貫給了我們很大幫助，在中國很多事情都是可以實現的，奧美對中國市場寄予了很大的期望。而且，我一直相信建設品牌對整個經濟秩序有善意的幫助，它會使整個經濟市場的運作更有效率。同時也給消費者更多的選擇，給消費者更大的余地。
新：我曾經寫過一篇關于質疑奧美本土化的文章，我認為這個問題現在依然是存在的，你認為呢？公關和互動的業務如何避免重蹈覆轍？
夏：我們是國際性公司。我們公司有一個原則，是要在各地做最本土化的國際公司和最國際化的本土公司。本土的合作伙伴對本土歷史文化的了解，如果我們不考慮這些，對我們來說非常不劃算。對奧美來說，我們有五十年的經驗和歷史積累起來的觀點和文化，對我們來說也非常有價值，不會輕易放棄掉。有個已經證實的事實是，我們和當地的合作伙伴可以很好地合作，吸取他們的經驗。我們已經成功地在很多地方發展了很多年。
宋秩銘：希望每個產業的前三名和我們合作
夏蘭澤是美國商界50位最具影響力的女性之一。她歷來主張統一市場營銷的做法，這也即是360度管家的實際運作的基礎。她從業于奧美的三十年歷程，幾乎參與了奧美進行360度管家概念推廣的整個過程，對夏蘭澤而言，這個概念幾乎是與生俱來。況且在歐美市場，成熟的企業完全能夠理解奧美的觀點。但是對于今天的中國，從4A廣告到360度是真的有效轉變嗎？中國大中華區總裁宋秩銘是創辦中國奧美的靈魂人物，宋秩銘是典型的廣告出身，如今又面臨在中國將奧美帶出新的形象。到今天為止，奧美的許多關鍵客戶仍然需要宋秩銘親自上陣爭取，溫和的宋秩銘笑稱：某些企業的高層還是需要老頭子去跑跑。對于宋秩銘這樣一個對中國廣告界有深遠影響的人來說，15年的工作似乎還遠遠不能劃上一個句號，奧美的廣告業還沒有達到和國內客戶廣泛融洽的同時，更新的職責又降臨他的肩上，公關、互動、直效行銷又是他必須考慮的問題了。
宋秩銘答問錄
(以下《新周刊》記者簡稱“新”，宋秩銘簡稱“宋”)
新：忙客戶開發是不是分散了你的精力？
宋：持續面對客戶才能使你做決策的時候保持敏感，特別是面對高層的時候。同時也要從和他們打交道的過程中考慮出中國策略的發展。
新：目前在架構上有些什么新的考慮嗎？我注意到以前的架構是以廣告為主的。
宋：有兩個看法。以前我認為中國應該是在六個城市同時發展會比較好，但現在看來，許多二級城市也有發展的空間。另外一點是，以前因為廣告的關系，我會要求京、滬、穗三個地方獨立發展。廣告需要各自發展，因為廣告會要求完整的客戶服務和客戶之間的緊密性，所以讓三個城市各自發展。但公關、直銷、互動行銷我會要求整體性。
新：我在想，提出360度管家的概念后，出現公關一類的業務，會不會削弱廣告，分流客戶？
宋：事實上反而是加強了，而且這個競爭優勢其它同行在短時間內沒有辦法趕得上。所謂360度品牌管家開始是從品牌規劃去切入，然后真正要去做的時候，是用廣告營銷。但你真正思考品牌下去，GROUP是需要完整的，品牌的完整建立是需要完整的工作，需要去整合的，整合當然是在對品牌的充分了解之下。正因為這樣的環環相扣，所以對廣告是一個相補的作用。
新：現在感覺到國內的客戶和以往有什么不一樣了嗎？
宋：客戶已經成長了很多，中國市場的確是需要培養的。中國是沒有廣告的。中國企業比較缺乏品牌觀念。你看，他們實際上花很多錢去做廣告，投放在各種渠道，花錢非常多。但不肯給代理商。正因為這個，我覺得有很多空間去發展。現在我看到很多中小企業很有前景，和他們合作的前景比較樂觀。目前希望是每個產業的前三名都能夠和我們合作。中國的客戶我相信是做不完的
新：對客戶有要求嗎？
宋：三種客戶都可以做：一是賺錢的，一是讓你成名的，一是讓你愉快的。三個中有其中之一都是可以做的。
新：這次董事局會還宣布了直效行銷部門的成立，已經有了公關和互動部門，成立直效行銷的最終目的是什么呢？
宋：最終建立品牌的目的是要加強消費者和品牌之間的感情紐帶，建立和培養消費者的品牌忠誠度。在產品同質化很高、產品生命周期變短、消費者對品牌缺少忠誠度、媒介消費習慣極易改變的市場中，維護并擁有與消費者一對一的關系顯得尤為重要。奧美在多年不遺余力地在世界各個市場推行品牌管家和360度整合營銷策略，目的就是為了建立和加強品牌和消費者之間的聯系。這次在中國大陸推出的直效行銷是基于互聯網技術對品牌各相關方面如客戶關系和內容管理等傳播解決方案的新型營銷服務體系。對國內信息化程度高且用戶量大的行業，如銀行、金融、保險、民航、旅游、零售等企業會有很大幫助
柯穎德：最難的是了解本地公司需求
在環境優美的北京國際俱樂部，奧美高層穿梭其間，從記者接過的名片上顯示，高層們的頭銜分別為廣告、公關、互動、直效行銷各類部門，充分展示奧美作為國際整合集團的完整構架。
幾乎在所有中國人的觀念里，奧美都是作為廣告的最佳操盤手出現。對于它的公關、互動、行銷缺乏了解，這實際上也說明了一個問題：在這些領域奧美缺乏建樹。目前進駐中國的國際公關公司也日益增多，他們拿出的專業姿態也是別具風格的。奧美在廣告的光輝下，其其它業務是否能錦上添花呢，還是扯奧美的后腿？這涉及到前些年在國內企業界廣泛談到的話題：多元化。奧美現在各自的業務的確也是各干各的，你有你的客戶，我有我的客戶。但非常特別的是，在人員架構上，奧美沒有非常嚴格的劃分，大家還是資源共享。那么，在廣告之外的其它業務，最終為360度管家這個概念貢獻了什么呢？
奧美公共關系國際集團中國區董事總經理柯穎德(Scott Kronick)在這方面回答了我的疑問。
柯穎德答問錄
(以下《新周刊》記者簡稱“新”，柯穎德簡稱“柯”)
新：對于奧美而言，在提出行銷整合集團的概念、360度管家的概念后，中國地區的業務有沒有什么改變？對于中國客戶而言，他們目前的發展需要這樣的概念指引嗎？
柯：業務上基本沒有改變。我們在公關、廣告、互動、促銷、視覺識別系統方面的發展更為完整，我們的客戶很認同這些概念，因為這些東西可以協助客戶在規劃執行上更為完整。
新：許多國外的公關、廣告、咨詢公司來到中國后，和中國本土企業的合作總是有這樣或那樣認識上的距離，導致合作的不理想，表現為無法合作或合作不長久，從公關和行銷整合的角度看，奧美能做哪些工作打開此種局面？
柯：奧美公關可以幫助這些公司跟其主要受眾群體建立一種對話。有時候這些受眾或者是合資方伙伴。我們的集中點是在營造一種環境和機會使這些合作方能共事。我們有個產品叫做“辦公室表現”，它主要是把合作組織的各種看法和價值觀統一起來，讓大家達成共識。這同時涉及到各樣的互動溝通和各種活動，旨在能給大家提供一個雙贏的局面。
新：在奧美不再作為純廣告公司的形象出現后，對于奧美廣告的業務是否有影響？
柯：沒有負面的影響。事實上在提出360整合行銷的概念后，我們能給客戶提供全方位的品牌服務，從整體上講，給奧美帶來更多的機會。
新：在奧美的文化熏陶下，奧美公司的職員在與本土企業打交道的過程中，出現最多的難題是什么？
柯：最難的是真正的了解他們(本地公司)的需求，并且和他們一起把這些需求清晰明確的表達出來。這是個艱難的過程，有能力來發現這些需求和清晰表述這些需求也是個始終在進行著的過程。
新：在與本土同行的競爭中，奧美的弱項一般表現為哪些？國外大型公關公司服務的對象依然沒能突破外企的范圍，奧美如何理解這一現象？
柯：我們目前的客戶比例是70%國際客戶，30%本土客戶。我們的目標是要把這個比例變成60%國際客戶，40%國內客戶。奧美的廣泛網絡和知識積累是我們的強勢，我們是市場的領導者，但本土公司有很強的本地關系和網絡，這是他們主要的強項。我們的目標是成為最本土化的國際公司和最國際化的本土公司，現在我們的雇員有85%是本地員工，所以奧美認為自己是個本土公司。
新：許多國外公關、咨詢公司都在抱怨在中國進行本土化建設的巨大難度，對于奧美來說，雙方的合作上各自的問題在哪里？
柯：缺乏理解和信任。我們在中國的領導者是個中國本土人，我們大部分的總監也都是本土人。我認為，信賴是最重要的。要想真的在這個市場上卓有成效的運作，信賴生于斯、長于斯真正了解這個市場的人才是成功的關鍵。在中國發現一個本土的具有國際眼光的公關人才是非常困難的一件事，但我們找到了一個這樣的人——李宏，奧美中國的董事總經理。
新：就一個品牌而言，有短期的贏利后再謀求品牌知名度的做法，也有先樹品牌再謀取長期利潤的做法，奧美比較同意哪一種做法？
柯：對于這個問題，我的看法是，我們必須要“(短期)先吃飯才能長大(長期)”的。但是，品牌不是一夜間能建立起來的，必須要長期不間斷的培養跟呵護。我們知道建立品牌要投資，但也了解這是可以升值的投資，你必須得對此有足夠的信心才行。
新：一個直白的問題：奧美除了廣告這一塊業務，其它業務賺錢嗎？成功的案例計平均每年有多少？
柯：我們的目標是希望每個項目都可以是成功的案例。當然不是每個項目都成功，但我可以說的是大部分都達到我們的預期目的和效果。奧美在商業上的投資方式跟我們希望我們的客戶在其品牌上的投資方式很相近，作為一個集團來講，奧美中國做得很好，廣告和公關部分是已經建立起來的業務了，這兩項都表現很不錯。奧美其它專業領域的業務剛剛在中國起步處于發展階段，我們給予了投資并希望能在這些領域中成為市場的領導者，使奧美更有能力為客戶在中國提供360度全方位服務。
奧美現在對自己的定位是：具有整合行銷能力的國際性傳播公司，提供一對一在線行銷方案來建設品牌、顧客資產和忠誠度，同時會始終關注品牌的核心價值。對于奧美而言，提供一兩個創意已經不是一件很難的事，關鍵是如何將自己的想法實施下去。奧美在擴充業務之后，非常聰明地把自己的多元業務歸結為“品牌建設”旗下。從某種角度，這似乎是對廣告業務的增強，實際上又分取了其它專業公司的某些業務。(文—周樺圖—文建平/新周刊)
小資料
奧美于1948年由“現代廣告之父”大衛·奧格威(David Ogilvy)在紐約始創。如今，奧美已成為世界十大傳播公司之一，隸屬于WPP集團,為客戶提供多方面的傳播服務,如廣告、直效行銷、公共關系、互動行銷、促銷和視覺管理等。其2000年的營業額達88億美元。目前，奧美在全球104個國家和地區設有280個辦事機構，并擁有10,000多名職員。